Inversiones extranjeras Telecomunicaciones

Nuevas posiciones de las empresas: ¿hacia un duopolio regional?

Telefónica España y Telmex/América Móvil: ambas fueron vendidas como empresas verticalmente integradas con la idea, entre otras cosas, de crear un “campeón nacional” capaz de competir con operadoras extranjeras en sus respectivos mercados nacionales (España y México), y basaron su estrategia de crecimiento en la internacionalización de sus operaciones centrándose en América Latina. Pero existen también algunas diferencias notables entre estas dos operadoras. Por una parte, en una primera etapa, Telefónica privilegió los activos de telefonía fija en los países del Cono Sur, para luego avanzar hacia el norte e ingresar a los nuevos segmentos de la industria (telefonía móvil, Internet y, más recientemente, televisión de pago). Por otra parte, Telmex/América Móvil se centró desde un inicio en los segmentos más dinámicos (telefonía móvil, el segmento corporativo e Internet) y en los mercados más grandes (Brasil y México) para luego extenderse a casi toda la región.
39 Telecom Italia ha centrado su presencia en Brasil en el segmento de telefonía móvil, en el que ocupa el segundo lugar del mercado. Entre 2004 y 2006 vendió sus activos de telefonía móvil en Chile, Perú, y República Bolivariana de Venezuela. Además, en abril de 2007 el Gobierno de Bolivia anunció la nacionalización parcial de ENTEL Bolivia. En Argentina posee una participación en Telecom Argentina.

A medida que se transformaba el mercado latinoamericano de telecomunicaciones, comenzó a observarse un intenso proceso de consolidación de los principales operadores. Mientras algunos abandonaban América Latina como respuesta a la intensa competencia global y regional, en particular empresas estadounidenses como BellSouth, Verizon y AT&T, que vendieron sus activos en América Latina, otros aprovecharon la coyuntura para fortalecer su posición regional. En este segundo grupo, se destacan nítidamente Telefónica de España y la empresa mexicana Telmex/América Móvil, seguidas a gran distancia por Telecom Italia (véase el cuadro III.4).39 Paralelamente, operadores más pequeños, entre los que se destacan la empresa de origen sueco Millicom y la irlandesa Digicel, lograron una importante presencia en mercados de menores dimensiones en Centroamérica y el Caribe (véase el recuadro III.2).

Existen algunas semejanzas interesantes entre los actuales líderes de la industria en América Latina,

38 Sin embargo, el mercado de cable módem debería seguir creciendo y constituir una alternativa al ADSL que, ante la falta de apertura de las redes, sigue estando controlado por los operadores tradicionales. Las soluciones inalámbricas, como la interoperablidad mundial para acceso por microondas (Wi–MAX) podrían favorecer un mayor despliegue de la banda ancha en un futuro cercano.

La inversión extranjera en América Latina y el Caribe • 2007

Cuadro III.4
AMÉRICA MÓVIL, TELEFÓNICA Y TELECOM ITALIA: OPERACIONES EN AMÉRICA LATINA, DICIEMBRE DE 2007

(En miles de clientes)

Telefónica
Móvil Banda ancha
13 734 1 150 --

Telecom Italia

Telmex/América Móvil

Fijo

TV de pago
-
- 231 220 73 - - 640 - - 164 - - - 164

Fijo
4 138 74 - - - - - - - - 4 212 - -
973 d 5 185

Móvil

Fijo
-
- 2 674 - - - - - - - 2 674 17 800 2 197
1 340 e 24 011

Móvil
14 618 a -
30 228 2 672 22 335 6 936 - 5 455 - - 83 284 50 011 8 157
3 496 e 144 948

Argentina 4 Bolivia
Brasil 11 Chile 2 Colombia 2 Ecuador
Paraguay
Perú 2 Uruguay
Venezuela (Rep. Bol. de)
América del Sur
México
Centroamérica
Caribe
Total 23

578 - 960 172 329 - - 782 - - 821 - 125 - 946

33 484 b 6 283 8 372 2 582

3
5
5

289 687 200
-
- 623 - - 949 - 22 - 971

10 1 31
1
45
45

666 756 268
- - -
626 - - - 316 - -
153 d 469

23

- 8 129 1 148 10 430 84 162 12 538 5 278 - 101 978

1
1

c

c

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de Telefónica [en línea] http://www.telefonica.es; Telecom Italia [en línea] http://www.telecomitalia.it, y América Móvil [en línea] http://www.americamovil.com.

1. a  Incluye las operaciones en Argentina, Paraguay y Uruguay.
   
2. b  Operación conjunta con Portugal Telecom, donde Telefónica posee el 50%.
   
3. c  Telefónica opera en El Salvador y Guatemala en telefonía fija y móvil, y en Nicaragua y Panamá en telefonía móvil.
   
4. d  Telecom Italia opera en Cuba.
   
5. e  América Móvil opera en Puerto Rico y República Dominicana.
   

Recuadro III.2
DOS PEQUEÑOS LÍDERES EN TIERRA DE GIGANTES: MILLICOM Y DIGICEL EN CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE

En algunas de las economías pequeñas de América Latina y el Caribe han surgido operadores diferentes de los que dominan los grandes mercados de la región, que han logrado constituir interesantes redes subregionales. Por una parte, en el Caribe de habla inglesa dos operadores encabezan el sector de las telecomunicaciones: la británica Cable & Wireless y la empresa de capital irlandés Digicel. Mientras la primera ofrece servicios de telefonía fija y móvil, la segunda se concentra en el segmento inalámbrico. Por otra parte, en Centroamérica la empresa de origen sueco Millicom surge como uno de los operadores más importantes en El Salvador, Guatemala y Honduras, compitiendo directamente con América Móvil y Telefónica, los grandes líderes regionales. Además, Millicom ha comenzado a extender su presencia a mercados de menores dimensiones de América del Sur, como Bolivia y Paraguay, posición que ha fortalecido recientemente gracias a la adquisición de Colombia Móvil

por 480 millones de dólares, lo que le dio acceso al mercado colombiano con una base de 2,2 millones de clientes.
Con más de 6 millones de clientes, Digicel se ha convertido en el operador de telecomunicaciones móviles de más rápido crecimiento en el Caribe. En 2001 inició sus operaciones en Jamaica y desde ahí se ha extendido a más de 20 países y territorios de la subregión: Anguila, Antigua y Barbuda, Aruba, Barbados, Bermudas, Bonaire, Curação, Dominica, Granada, Guadalupe, Guayana Francesa, Guyana, Haití, Islas Caimán, Islas Turcas y Caicos, Jamaica, Martinica, Saint Kitts y Nevis, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, y Trinidad y Tabago, además de El Salvador en Centroamérica. Digicel ha invertido más de 1.900 millones de dólares en este proceso de expansión.
En mayo de 2006 Digicel ingresó a Haití, donde invirtió cerca de 260 millones de dólares y captó en el primer año de funcionamiento 1,4 millones de suscriptores. Esta ha sido la mayor inversión

realizada por una empresa extranjera en Haití en toda su historia. En diciembre de 2007 Digicel obtuvo una licencia para operar redes móviles en Honduras.
Millicom se ha centrado en el segmento de la telefonía móvil en mercados emergentes de África (Chad, Ghana, Senegal, Sierra Leona y Tanzania), Asia (Camboya, República Democrática Popular Lao y Sri Lanka) y América Latina, donde su principal fuente de ingresos es Centroamérica. La marca Tigo de Millicom es líder en los mercados de El Salvador y Honduras, y ocupa el segundo puesto, luego de América Móvil, en Guatemala. En América del Sur, es la marca principal en Paraguay, la segunda en Bolivia y la tercera en Colombia, donde la superan América Móvil y Telefónica.
Al igual que Telefónica y América Móvil, Digicel y Millicom han emprendido una migración masiva al estándar europeo GSM y han comenzado a desplegar actualizaciones que les han permitido ofrecer nuevos servicios de valor agregado.

142

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

Recuadro III.2 (conclusión)

MILLICOM: VENTAS POR REGIÓN, 2006
(En porcentajes)

Asia 9%

Centroamérica 51%

África 20%
América del Sur 20%

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de Millicom [en línea] http://www.millicom.com/operations/operations. cfm, y Digicel [en línea] http://www.digicelgroup.com.

En la segunda mitad de los años noventa, mientras la operadora estatal de telecomunicaciones de España se privatizaba, la competencia en el mercado local se hacía más intensa. Adelantándose a este proceso y aprovechando las oportunidades surgidas de las privatizaciones latinoamericanas, Telefónica adquirió activos en Argentina, Chile, Perú y República Bolivariana de Venezuela y suscribió acuerdos de cooperación con importantes operadores europeos con el propósito de realzar su capacidad para operar y sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo (Calderón, 1999). En 1998 Telefónica dio un paso clave en su estrategia de internacionalización al participar con éxito en la privatización de las telecomunicaciones en Brasil. Entre otros activos, Telefónica adquirió en este proceso el control de la operadora de telefonía fija (Telesp) de la ciudad de São Paulo.

concretó ambiciosos planes de inversión, especialmente en el segmento de la telefonía móvil, mediante la incorporación de nuevos productos y servicios.

A principios de la presente década Telefónica intercambió activos en el mercado brasileño con la empresa portuguesa Portugal Telecom (PT) y presentó varias ofertas públicas de adquisición de acciones (OPA) sobre la totalidad del capital que no controlaban sus subsidiarias latinoamericanas (CEPAL, 2007a). En la “Operación Verónica” Telefónica desembolsó cerca de 20.000 millones de dólares, alrededor del doble de lo que ya había invertido en la región. Además, la empresa española ingresó al mercado mexicano tras adquirir las operaciones de Motorola en ese país. De este modo, Telefónica se consolidaba como el primer operador de telecomunicaciones de América Latina. Asimismo,

Ante la mayor competencia en México, Telmex, al igual que lo había hecho Telefónica años antes, decidió que para poder sobrevivir tenía que competir en los mercados de sus rivales potenciales.40 De este modo, y de manera bastante temprana, la empresa decidió internacionalizar sus operaciones como elemento central de su estrategia de crecimiento y consolidación. A finales de la década de 1990, después de un frustrado intento de ingresar al mercado de Estados Unidos, la empresa mexicana adquirió algunos activos en telefonía móvil e Internet en Brasil, Ecuador y Guatemala. Paralelamente, en el mercado interno utilizó novedosos sistemas para atraer a nuevos clientes de telefonía móvil, segmento en el que la escala es muy importante. Telmex entendió esto muy pronto e incorporó a clientes de bajos ingresos a través del mecanismo de prepago (CEPAL, 2006).

De este modo, aprovechando la sólida posición de liderazgo en el mercado mexicano, donde había ejercido un monopolio, Telmex decidió potenciar su estrategia de internacionalización, sobre todo en el sector de la telefonía inalámbrica, y en septiembre de 2000 creó América Móvil mediante la escisión de algunos activos de Telmex.41 De este modo, la nueva empresa comenzó a desarrollar una estrategia propia y pudo replicar los buenos resultados obtenidos en México y crecer fuera del país aprovechando la baja penetración que aún tenía la telefonía móvil en América Latina.

40 Si bien Telmex ejerció un monopolio en telefonía fija hasta fines de los años noventa, algunos operadores internacionales comenzaron a desafiar la posición de la empresa en otros segmentos del mercado, particularmente en la telefonía móvil. En consecuencia, la empresa invirtió más de 13.000 millones de dólares en la modernización, expansión y diversificación de su planta telefónica en México (CEPAL, 2006).

41 TELCEL en México, TELGUA en Guatemala, Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S.A. (CONECEL) en Ecuador y Algar Telecom Leste (ATL) en Brasil.

La inversión extranjera en América Latina y el Caribe • 2007

143

América Móvil entró en el negocio de las telecomunicaciones en una coyuntura particularmente favorable. En primer lugar, la empresa contaba con aproximadamente 2.000 millones de dólares en caja para nuevas adquisiciones (CEPAL, 2006). En segundo lugar, fue pionera en el desarrollo de nuevos instrumentos de financiamiento en el mercado mexicano —los llamados certificados bursátiles— que le permitieron obtener el capital adicional necesario para financiar su agresiva estrategia de expansión internacional.

de BellSouth, que le permitieron tener cobertura nacional. A fines de 2003 América Móvil integró sus operadoras regionales en una marca unificada: Claro. Además, Telmex adquirió la participación de MCI en la empresa de larga distancia brasileña EMBRATEL. Simultáneamente, Telefónica y PT crearon una empresa conjunta que les permitió ampliar su cobertura geográfica en el mercado brasileño; la nueva compañía adquirió la mayor empresa de telefonía celular del centro–oeste y norte del país (Tele Centro Oeste, TCO) y lanzó la marca Vivo, que unificaba todas las operaciones de telefonía móvil de ambas empresas en Brasil. De este modo, la Vivo se convirtió en la mayor operadora móvil del hemisferio sur (CEPAL, 2007a).
Entre 2003 y 2006 América Móvil adquirió los activos de la estadounidense Verizon en Argentina, Puerto Rico y República Dominicana, la participación de France Télécom en la Compañía de Telecomunicaciones de El Salvador (CTE), la subsidiaria de Telecom Italia en Perú y una empresa formada por Endesa España en Chile (Smartcom). Además, Telmex adquirió los activos de AT&T en América Latina y otras empresas en Argentina, Chile y Ecuador, logrando de este modo una presencia inmediata en varios de los principales mercados de telefonía fija, larga distancia y transmisión de datos de América del Sur. Además, Telefónica adquirió todas las operaciones de telefonía móvil de BellSouth en América Latina, lo que le permitió sumar 10,5 millones de clientes y ampliar la cobertura regional a Colombia, Ecuador, República Bolivariana de Venezuela y Uruguay. A partir de entonces, Telefónica unificó todas sus operaciones, salvo las de Brasil, en la marca Movistar que ya existía en España y en otros países como México. Además, reforzó su posición en el sector de la telefonía fija con la adquisición en 2006 de Colombia Telecomunicaciones (TELECOM).
De este modo, ambas empresas han conseguido una fuerte y amplia presencia regional (véanse el cuadro III.4 y el gráfico III.21) y han concentrado sus esfuerzos en rehabilitar y homogeneizar la infraestructura. Los mayores avances se han producido en el segmento de la telefonía móvil, donde ambas empresas han migrado de forma masiva a la tecnología GSM. Esta opción tecnológica permite incorporar más fácilmente los nuevos avances que ofrece la industria e incrementa el poder de negociación con proveedores de equipos y tecnología.
42 América Móvil se quedó con la operación en Colombia y adquirió otras empresas, que en diciembre de 2004 se fusionaron bajo el nombre de Comunicación Celular (COMCEL). Actualmente, esta empresa proporciona servicios inalámbricos a cerca del 80% de la población de Colombia.

En una primera etapa, la nueva empresa trató de establecer alianzas con otros operadores internacionales con objeto de adquirir la experiencia necesaria y diversificar el riesgo fuera de las fronteras de México. En noviembre de 2000 América Móvil, Bell Canada Inc. y SBC Inc. crearon Telecom Américas. Así, a través de los aportes de los socios y las nuevas adquisiciones, el consorcio empezó a consolidar una importante presencia en varios países de la región, sobre todo en Brasil. No obstante, la sociedad, que partió con gran entusiasmo, tuvo una corta existencia debido principalmente a las divergencias en las visiones estratégicas de los participantes.

En forma paralela, ante el éxito de la expansión en América Latina, Telefónica se animó a abordar el mercado europeo y participó en la licitación de licencias de telefonía móvil de tercera generación con buenos resultados en Alemania, Austria e Italia (CEPAL, 2001). No obstante, debido al deterioro de la situación económica mundial y regional y a la difícil situación de la industria, la empresa se vio obligada a replantearse el ritmo y la profundidad del proceso de expansión internacional.

En este nuevo escenario marcado por la crisis de la industria, tanto Telefónica como Telmex/América Móvil iniciaron una nueva fase en su posicionamiento regional. En primer lugar, gracias a su relativa buena posición financiera, ambas empresas pudieron aprovechar las oportunidades que dejaban otros operadores al quitar el carácter estratégico a sus activos en América Latina. En segundo lugar, Brasil se transformó en el principal “campo de batalla”, que posteriormente se fue extendiendo a toda la región.

En 2002 América Móvil adquirió las participaciones de sus socios y reestructuró Telecom Américas para concentrarse exclusivamente en Brasil.42 A partir de ese momento, la empresa compró otras empresas y licencias, entre las que se destacan los activos brasileños

144

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

Gráfico III.21
AMÉRICA LATINA: PARTICIPACIÓN DE LOS PRINCIPALES OPERADORES EN LOS MAYORES MERCADOS REGIONALES, POR SEGMENTOS, 2007
(En porcentajes)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Telefonía fija Telefónica

Telefonía móvil
Telmex/América Móvil TIM VTR Oi

TV de pago Otros

Acceso a banda ancha

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de las empresas.

En este contexto, Telefónica aborda con mejores resultados el mercado europeo, luego de las complicaciones asociadas a su apuesta por las licencias de tercera generación. En 2005 adquirió el 51% de la empresa estatal checa Cesky Telecom por unos 2.750 millones de euros y lanzó una OPA por el 100% de la empresa británica O2, valorada en 31.100 millones de euros, gracias a la cual pudo acceder a los mercados de Alemania y Reino Unido (véanse los cuadros III.1 y III.2). En 2007 Telefónica trató de adquirir el control del 50% de Vivo en Brasil, operación que se complicó por la intervención de su rival latinoamericano Telmex/

América Móvil.43 Sin embargo, la empresa española resultó victoriosa en la pugna por el control de Telecom Italia.44 De hecho, esta última adquisición supuso un duro revés para las ambiciones de Telmex/América Móvil de entrar al mercado europeo y adquirir dimensiones mundiales. Asimismo, este acuerdo bloqueó las aspiraciones del grupo mexicano de adquirir los activos móviles de Telecom Italia en Brasil. Con relación a esto último, la Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL) adoptó medidas para aislar a la subsidiaria móvil de Telecom Italia (TIM) de la influencia de Telefónica (véase el recuadro III.3).

Recuadro III.3
TELEFÓNICA EN BRASIL: LA BATALLA POR EL MERCADO REGIONAL

A diferencia de otros países, Brasil ha sido un mercado especialmente difícil para Telefónica. En primer lugar, porque le costó ingresar en el país y, en segundo lugar, porque le ha resultado difícil articular sus actividades locales con su estrategia regional.
En 1996 Telefónica ingresó en Brasil gracias a la adquisición de una participación significativa en una de las pocas empresas de telecomunicaciones que no pertenecían al gobierno federal,

la Companhia Riograndense de Telecomunicações (CRT). Sin embargo, el gran salto de la empresa en el mayor mercado latinoamericano se logró con su exitosa participación en la privatización de Telecomunicações Brasileiras (Telebrás), mediante la que adquirió el control de la operadora de telefonía fija del estado de São Paulo (Telesp) y de las empresas de telefonía móvil Tele Sudeste Celular y Tele Leste Celular. En este resultado fue particularmente

importante la alianza estratégica que mantenía con Portugal Telecom (PT), que fue incrementando su importancia hasta la creación de una empresa conjunta en el segmento de la telefonía móvil que operaba con el nombre comercial de Vivo (CEPAL, 2007a). En el momento de iniciar su operación conjunta, Vivo tenía una participación de mercado cercana al 50% a nivel nacional y del 57% en las áreas concesionadas.

43 El controlador de América Móvil adquirió el 3,4% de PT y evitó así que se concretara una oferta pública de acciones por la empresa lusa que hubiera permitido a Telefónica tomar el control del 50% de Vivo.

44 En abril de 2007 Telefónica formó parte del consorcio que adquirió el 23% que tenía la sociedad Olimpia en Telecom Italia. Esto permitió a la empresa española superar la oferta de AT&T y América Móvil (unos 4.800 millones de euros) y fortalecer un nuevo eje estratégico entre Roma y Madrid. De hecho, la preferencia por Telefónica se habría debido en buena medida a las presiones del Gobierno de Italia. Telecom Italia es el primer gran operador europeo privatizado cuyo control no está en manos de grupos nacionales.

Porcentajes

Argentina Brasil Chile México Argentina Brasil Chile México Argentina Brasil Chile México Argentina Brasil Chile México

La inversión extranjera en América Latina y el Caribe • 2007

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Recuadro III.3 (conclusión)
BRASIL: PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LAS PRINCIPALES OPERADORAS DE TELEFONÍA MÓVIL, 2003–2007
(En porcentajes)

En agosto de 2007 Vivo adquirió el 23% de Telemig y el 19% de Amazônia Celular por 470 millones de euros aproximadamente. En octubre de 2007, la Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL) aprobó la compra de Telemig por parte de Vivo, ya que la empresa no operaba en el estado de Minas Gerais. No obstante, como la ley prohíbe que una misma empresa tenga dos licencias de telefonía móvil en una misma área de concesión, ANATEL exigió a Vivo que vendiera su participación en Amazônia Celular. Por último, en diciembre de 2007 se anunció la compra de Amazônia Celular por parte de la operadora brasileña Oi. Simultáneamente, Vivo preparó una OPA voluntaria sobre el total del capital de Telemig Celular y compró nuevas frecuencias en seis estados del nordeste, lo que le permitió tener presencia en todo el país.
Las especulaciones aumentaron con el anuncio del ingreso de Telefónica a Telecom Italia, ya que surgía así la posibilidad de una consolidación de activos de ambas empresas en Brasil. En octubre de 2007, ANATEL aprobó esta operación aunque con algunas restricciones: Vivo y TIM debían mantenerse independientes, con personalidad jurídica, ejecutivos y planes de negocios propios. Esta resolución impedía por lo tanto la fusión, la superposición de licencias y cualquier imposición administrativa, tecnológica o de otro tipo. De acuerdo con ANATEL, Telefónica y Telecom Italia poseen operaciones de telefonía móvil que compiten en varias áreas de concesión, algo no permitido por la legislación brasileña en el caso de empresas de un mismo grupo.
Es difícil predecir lo que sucederá con una de las dos operadoras de telecomunicaciones más grandes de América Latina, pero está claro que su experiencia en el mercado brasileño ha resultado más compleja de lo esperado.

50 40 30 20 10 0

2003 2004 2005 2006 2007

Vivo (Telefónica-PT)

Claro (América Móvil) TIM (Telecom Italia)

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) sobre la base de TELECO, “Informação em telecomunicações” [en línea] http://www.teleco.com.br, 1o de febrero de 2008.cfm, y Digicel [en línea] http://www.digicelgroup.com.

No obstante, Vivo comenzó a perder participación de mercado con respecto a sus principales competidores, Telecom Italia (TIM) y América Móvil (Claro). Para intentar revertir esta situación, Vivo simplificó su estructura organizacional y aumentó la participación en sus subsidiarias para mejorar la eficiencia operacional y generar sinergias.
Al parecer, la principal causa del retroceso de Vivo habría sido su fidelidad a la tecnología de acceso múltiple por división de códigos (CDMA) en un mercado donde el sistema global para las comunicaciones móviles (GSM) lograba amplia aceptación. Esta situación le dificultó alcanzar una cobertura nacional y limitó su competitividad debido al mayor costo de los terminales CDMA. En este contexto, Vivo intentó revertir la situación avanzando más rápido que otras operadoras en el área de la telefonía de tercera generación y realizando actualizaciones para ofrecer transferencia de datos a alta velocidad con CDMA2000 1x en 2001 y evolución de datos optimizados (EV–DO) en 2004. No obstante, ante las dificultades

para contrarrestar el avance de sus competidores, decidió desplegar una nueva red GSM que comenzó a funcionar a finales de 2006. En la actualidad opera con ambas tecnologías, pero probablemente migrará la gran mayoría de sus clientes a GSM.
Al margen de las dificultades operacionales, en 2006 las relaciones entre Telefónica y PT se tensaron como resultado de la posición adoptada por la empresa española ante la oferta pública de adquisición de acciones (OPA) hostil de que fue objeto la empresa lusa. Desde el lanzamiento de la OPA, se especuló que Telefónica vendería su participación en PT y que adquiriría los activos de PT en Brasil (50% de Vivo) a fin de consolidar su imagen corporativa en América Latina. Tras el fracaso de la OPA, en la que la intervención de Telmex/América Móvil fue decisiva, ambas empresas continuaron administrando Vivo, e incluso han adquirido nuevos activos y licencias de tercera generación que les han permitido ofrecer cobertura nacional, aunque continuamente surgen rumores de cambios de propiedad.

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

En términos de infraestructura física, particularmente fija, Telefónica posee una gran ventaja ya que es el operador dominante en varios de los principales mercados regionales, lo que le ha permitido “dosificar” hasta cierto punto la inversión en nuevas instalaciones

para la prestación de servicios más sofisticados (véanse el cuadro III.4 y el gráfico III.21). No obstante, presionada por la competencia de los operadores alternativos, como los de televisión por cable, Telefónica ha agilizado la comercialización del acceso a banda ancha mediante

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Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

ADSL y ha entrado directamente en el segmento de la televisión, inclinándose por la alternativa satelital con tecnología de difusión directa al hogar (DTH) para ofrecer distintas opciones de servicios integrados, sobre todo de Triple Pack.45 A principios de 2008 Telefónica ofrecía servicios de Triple Pack en Brasil y Chile.
Telmex/América Móvil ha logrado una elevada participación en algunas de las actividades más dinámicas de la industria (telefonía móvil, acceso a banda ancha y segmento corporativo) mediante una explícita división de las áreas de actividad, pero ha tenido problemas a la hora de integrar sus actividades para responder a las nuevas exigencias de los consumidores. Por lo tanto, es muy probable que la empresa mexicana siga completando su oferta comercial agregando televisión de pago, e integre sus operaciones para ofrecer nuevos paquetes de servicios conjuntos. En Brasil, la empresa ha dado un paso muy significativo en esta dirección al participar en la mayor operadora de televisión por cable del país, Net. En México, donde posee un altísimo poder de mercado, no ha logrado extender su presencia al mercado de la televisión de pago, único elemento que le falta para poder ofrecer el Triple Pack. En la actualidad, las autoridades mexicanas están intentando superar los problemas regulatorios y los conflictos de intereses, principalmente entre Telmex y Televisa, para dinamizar el mercado y permitir el despliegue de servicios convergentes.
3. América Latina y los servicios convergentes: el papel de las empresas alternativas

En síntesis, América Latina ha sido escenario de profundos cambios. Durante los años noventa se privatizaron prácticamente todas las empresas estatales de telecomunicaciones, y las empresas privadas —extranjeras en su mayoría— se convirtieron en los principales operadores del sector. Luego del entusiasmo inicial, la falta de competencia, los problemas de eficiencia en la regulación y el deterioro de las condiciones económicas en muchos países de la región frenaron el ímpetu de las inversiones, sobre todo en el sector de la telefonía fija. No obstante, la creciente demanda de servicios de telecomunicaciones ha permitido un rápido desarrollo de los segmentos más dinámicos de la industria, en especial la telefonía inalámbrica y, más recientemente, el acceso a Internet de banda ancha.

En poco más de 15 años y gracias a una agresiva estrategia de internacionalización centrada inicialmente en América Latina, Telefónica ha pasado a ser uno de los mayores operadores integrados del mundo (véase el gráfico III.6). Además, en menos de una década, América Móvil se ha convertido en una empresa más grande y fuerte de lo previsto en el momento de su creación (véanse el gráfico III.21 y el cuadro III.4). Ambas empresas deben parte de su éxito a un adecuado desempeño en el contexto de una política de fomento de un “campeón nacional” aunque en algunos casos ha tenido un costo considerable en el bienestar del consumidor del mercado interno.